Protege tu marca en medio de la crisis en la era de la Inteligencia Artificial

 

Cómo medir y gestionar la reputación como un activo financiero

¡Hola a todos! Bienvenidos a Awtana Amplify. Hoy con Andrés Gómez, un invitado de lujo. Andrés es consultor de estrategia, comunicación. Él es experto en manejo de crisis. Es mentor, pero además es maratonista. Es daltónico y es papá. Así que hoy vamos a tener una súper conversación. Vamos a hablar, en esta época de la inteligencia artificial, de por qué debo tener una buena reputación.

¿Y cómo voy a manejar las crisis? Pensando en todo lo que puede afectarnos en este momento, con todas estas herramientas que tenemos a disposición. Andrés, bienvenido. Gracias por estar hoy con nosotros.

No, muchas gracias por dejarme entrar a esta conversación y hablar de cosas que me apasionan, como la estrategia, como la reputación. Y yo pensé que era mono azul, hasta que el daltonismo me hizo descubrir que no, pelinegro y claro, muy oscuro. Pero bueno, acá estamos.

¡Qué bueno verse rubia todas las mañanas y decir “oye, qué lindo soy”! Me siento maravilloso siendo rubio y después descubrir que es distinto. No se rompe la burbuja, pero qué bueno verse lindo, ¿no? Andrés, yo creo que, para empezar, y esto es algo que a mí me gusta hacer con frecuencia, cuéntame un poco de tu historia. ¿Cómo llegaste hasta aquí? ¿Cómo entraste al mundo de construir reputación para empresas y cómo entraste a hablar de toda esta corriente que es tan importante y que creo que las empresas a veces no siempre le dan el peso que deberían darle?

Mira, yo soy un apasionado por comunicar, pero soy un creyente que comunicar no es hablar, sino es pensar. En comunicaciones: uno, que comunicar es estrategia; y tres, que es negociar. Y me vuelvo a cada una de ellas. Comunicar no es hablar porque no es qué tanto soy capaz de decir, sino qué intención tengo en lo que digo. ¿A quién se lo digo y para qué se lo digo? Dos, es estratégico porque tiene que estar ligado a objetivos de negocio, y ese objetivo no siempre es de venta. Puede ser también un objetivo de visibilidad. Pero tres, es negociar, porque yo puedo controlar lo que digo, pero nunca lo que el otro entendió. Entonces me toca ser muy capaz de transmitir correctamente mi propuesta de valor y hacer algo que para mí es central.

Y arranco por ahí para que se lo lleven todos los emprendedores y todos los que nos están oyendo. Las expectativas que uno genera, uno las pone, pero la experiencia te la pone el cliente. Entonces podemos generar mucha expectativa y decir muchas cosas de nosotros, pero al final la reputación es cumplir lo que prometiste que ibas a cumplir. Y eso es ser reputado.

Qué importante eso, poder cumplir con lo que estoy prometiendo, generar una estrategia de comunicación y hablar de cuáles son las cosas que puedo hacer. Se hace tan importante, porque además luego poder ejecutar sobre eso que dije que iba a hacer y poder cumplir esa promesa que le hice al cliente, pues termina siendo el reto de las empresas. Y en esa línea, a mí me gustaría preguntarte: hoy en día, ¿qué es lo más importante, qué es crucial para construir una reputación?

Y es una excelente pregunta. Yo creo que lo más importante es entender, o por lo menos como yo siempre lo he hecho, que la reputación tiene tres componentes: uno racional, uno emocional y uno conductual. ¿Y eso qué significa? Que al principio necesitamos que la gente nos conozca, sepa qué hacemos, sepa por qué lo hacemos, sepa por qué la compañía se llama como se llama, porque ese vínculo racional es el que después permite que entre más conozcamos a una compañía o a unos emprendedores o a unos founders, podamos tomar sus decisiones. Entre más lo conozco, mejor me cae o peor me cae. Pero una vez que decido que me cae bien, empiezo a confiar en él y ahí pasa al estado, ya no racional sino emocional.

Pero la reputación al final es un tema conductual, y es que tú tengas alguien que te recomienda o te defienda sin que haya una transacción. Y yo creo que toda compañía encuentra ahí una ventaja competitiva enorme. Cuando yo tengo alguien que habla por mí sin que yo lo pague, mi costo de adquisición de cliente es menor. Si alguien me conoce y habla por mí, pero además sabe que yo cumplo lo que digo, los bancos me van a prestar de mejor manera porque ese stakeholder es clave. La gente va a querer trabajar conmigo. Los medios de comunicación me van a buscar porque le voy a hacer fuente de información. Los clientes van a querer estar con aquel que cumple lo que promete.

Y en ese orden de ideas, la reputación para mí es un activo financiero de una compañía, porque yo siempre le pregunto —y con eso te devuelvo la palabra—: si eso a ustedes o a cualquiera, ¿cuántas son sus ventas? Y la gente le da un número. ¿Cuánto es su margen bruto? Y le dan un número. ¿Cuánto es su EBITDA? Y tan un número. Y siempre que uno le pregunta cuál es su reputación, te dan un adjetivo. Y si yo lo vuelvo un adjetivo no lo puedo medir y gestionar. O te dicen "es que somos de bajo perfil", como si uno fuera al banco y no lo conociera. La reputación no es un tema de alto o bajo perfil, sino es un indicador financiero que ayuda a generar valor a una organización.

Y en esa línea, porque creo que eso es fundamental: el poder medir la reputación como un indicador financiero. ¿Cómo lo mides? ¿Qué le dices tú a los emprendedores o qué le dirías tú a las empresas de cómo voy a medir mi reputación?

Te pongo tres ejemplos. Uno con clientes: NPS y recompra, es decir, Net Promoter Score de 1 a 10. ¿Qué tanto le gustó? ¿Qué tanto me recomendaría usted? Porque si me recomienda estamos en el conductual. Es un embajador. Dos: índice de recompra que tengo de un cliente. Yo como consultor digo que yo soy como un peluquero: acá vuelven y vuelven y vuelven. Y entonces uno dice: algo está haciendo bien. Entonces, en ese caso, tienes un ejemplo.

Dos: número de hojas de vida en empleados, por ejemplo, cuánta gente quiere trabajar en tu compañía. Piensa en IBM y en Google. IBM, durante años desde antes de 1980 hasta el 2000, la tenía facilísimo. Los mejores ingenieros de sistemas de cualquier universidad del mundo decían IBM. Y después llegó Google. Entonces Google no tiene que salir a buscar, le van a llegar. Entonces uno, cuando es reputado, ahí tienes otro indicador.

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Y tres, que yo creo que también es uno que me gusta mucho: los bancos. Porque todos necesitamos fondeo y cuando uno va al banco y le dicen "es que su reputación dice que usted cumple lo que hace", puedo negociar las tasas. Entonces, ¿cómo lo mides? Con NPS. ¿Cómo lo mides? Con índice de hojas de vida que te llegan. ¿Y cómo lo mides? Al final, con tasas que te dan. Y son tres ejemplos de tres stakeholders. Y podríamos hacer toda la vuelta, pero la gente no lo quiere medir.

Bueno, porque además detrás de la medición también está el miedo de: bueno, ¿y qué pasa si mi reputación es mala? ¿Y qué pasa si no es lo que yo espero? Y en muchos casos eso duele. Genera roce interno y genera roces con el resto de tus empleados. Y construir o hacer el trabajo para recuperar la reputación cuesta.

Por eso yo creo que a veces los que estamos en el mundo del emprendimiento nos cuesta medir. Pero ahí te llevo a otra pregunta: ¿cuáles son los beneficios de medir? Sobre todo pensando en que si yo mido mi reputación, ¿cómo eso me ayuda a seguir creciendo mi reputación?

Claro, mira, buenísimo. Y hay una frase que a mí me gusta mucho que dice que tu reputación es como un fantasma que habla de ti cuando tú has salido del cuarto. Es decir, tú tienes una reputación, la midas o no la midas. Ahora, si la mides, vas a saber cómo te están percibiendo los otros. Si no la mides, vas a creer cómo te están viendo los otros.

Entonces, al medirla, no solo vas a poder encontrar dónde están los gaps, dónde necesito trabajar, sino si lo que yo estoy diciendo es o no es. Si es una compañía que ofrece que le soluciono rápidamente los problemas a la gente, pero el “rápidamente” lo puse yo. Esa es mi expectativa, claro. Y la experiencia al cliente es que rápido para él es en dos horas y usted me lo hizo en cuatro. Entonces no lo cumplí. Si no lo mido no puedo trabajar.

Buenísimo, excelente. Y creo que además es así. Si algo se van a llevar de esta conversación, llévense eso: si no lo mido, no lo puedo mejorar. Y no poderlo mejorar es lo que finalmente termina arruinando mi reputación.

Digamos que la reputación y la importancia de medirla te la pongo en algo que me gusta mucho, y tú lo dijiste: correr maratones. Yo tengo que saber cuánto peso, no por nada distinto que la eficiencia va a estar ahí. No sé si ustedes saben, pero cuando uno corre son 42.195 kilómetros que terminan siendo 43. Eso es más o menos, van a ser tres horas, 03:15, 03:20 a mi ritmo, corriendo. Por cada kilo de más que yo tenga me puedo demorar tres segundos.

Entonces yo tengo que medir cuánto peso, no por vanidad, sino por eficiencia. Y tengo que trabajar en lo que puedo controlar, que no es el peso, sino en cuántas calorías consumo. Y ahí empieza lo mismo: un emprendedor, una compañía, tiene que poder medir su reputación para gestionarla, pero también para tomar decisiones de lo que puede controlar y de lo que al final el otro recibe.

100%. Y creo que además, el hecho de gestionarlo, que a veces cuesta porque, sobre todo cuando estamos hablando de emprendedores, estás haciendo tantas cosas al mismo tiempo que gestionar, además, toda la reputación cuesta. Ya cuando tienes equipo que te acompaña y que está contigo, es un poco más sencillo hacer esa gestión. Pero yo creo que una de las cosas que sin duda todos los que estamos en este mundo del emprendimiento, del desarrollo, del crecimiento, debemos hacer es hacer ese manejo. Porque no hacer ese manejo nos va a llevar a momentos de crisis.

Entonces ahí te quiero también preguntar y pedirte reflexión en términos de: ok, ya no lo gestioné, estoy tarde. Se presenta una crisis. ¿Cómo manejo la crisis?

Entonces, como le preguntan a uno: cuando me estoy ahogando, ¿cómo aprendo a nadar? No es racional. Pero al final yo creo que dos cosas, y arranco por una y me devuelvo en pedazos. Esa que creo que es la reputación, hay que construirla desde el día antes de empezar la compañía y desde el día antes. Es desde el plan de negocio, desde qué le estamos diciendo a esos inversionistas. Y hay que gestionarla todos los días.

Pero dos: piensa que esto es como una cuenta de ahorros o como un tanque de oxígeno. Si tú construyes reputación, en momento de crisis vas a poder sobre girarte. Pero si no la vas construyendo, no solo no vas a poder recuperarla, sino que cada vez vas a estar en déficit. Entonces, ¿cómo se maneja una crisis? Dependerá de qué tanta gente te conoce. Y vuelvo a la lógica de antes: qué tanta gente confía en ti y qué tanta gente entiende y dice: “No, para mí César es un crack, y eso que pasó puede ser muy raro, pero yo lo conozco a él”. Y ahí hay un defensor que dice “ellos no actúan así”.

Le fue muy mal. Usted es muy de malas. Pero si no te conocen y no confían en ti y no tienes cuenta de ahorros, vas a estar mal. Entonces, al final, en crisis hay una lógica siempre que es: ¿qué hizo para evitar que un hecho sucediera? ¿Qué está haciendo para manejarlo? Y sobre todo: ¿qué va a hacer para que no se repita?

Digamos que no estabas preparado para la crisis. No habías tenido políticas ni protocolos. No sabías cómo manejarla. Pero lo que nadie nunca te va a aceptar es: ¿y qué vas a hacer para que no se repita?

Que no vuelva a pasar. Porque además ahí es donde tenemos que poner más énfasis en cómo remediamos la situación y evitamos que vuelva a suceder. Y en este proceso de manejar mi reputación, aportarle a esa cuenta de ahorro y manejar las crisis, una de las cosas que yo te he visto impulsar y hablar es: ¿cómo es mi estrategia de comunicación? Y en esa estrategia de comunicación, ¿cómo posiciona mi empresa, cómo posiciona mi producto?

Y antes de que me des la reflexión, quisiera llevarlo un paso más allá: ¿cómo es ese posicionamiento hoy con las herramientas de inteligencia artificial que tenemos a disposición?

Esa era un tema que pensé mucho para preparar también esta conversación, porque sé que hoy vamos a hablar de inteligencia artificial, y me acuerdo siempre de Umberto Eco que decía que hoy hay apocalípticos y hay integrados: los que consideran que esto va a ser el acabose y los que ya se han integrado. Y al final, en uno de los otros podcasts y videos de ustedes vi a alguien que dijo una definición que me gustaba mucho: lo que busca no es reemplazar al ser humano sino potencializarlo.

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Y si nos paramos desde ahí, una estrategia que tenga herramientas o que se ayude de inteligencia artificial debería potencializar más la capacidad que tenemos. Para mí, ¿qué es una estrategia? Y ahí me meto un poco más en la respuesta: es equilibrar grandes aspiraciones que todos tenemos con recursos limitados. Y los recursos son financieros, humanos, técnicos. Entonces la estrategia no es “a dónde quiero llegar”, sino “cómo llego a donde quiero llegar”. Una hipótesis de trabajo.

Y uno diría que, en esa hipótesis, la inteligencia artificial me ayuda muchísimo porque me ayuda a testear caminos. Es como el Waze: me dice “por acá”, “por acá”, “por acá”. Claro, me ayuda a recalcular. Pero tres: al crearme escenarios, me permite ser más eficiente en la toma de decisiones. Entonces yo creo, resumiendo, que al fin y al cabo la inteligencia artificial está para potencializar cosas que uno puede hacer, para ayudarle no a hacer shortcuts, sino a ser más eficientes, pero sobre todo a testear caminos como el Waze, donde ojalá uno pudiera antes de montarse al carro saber pa’ dónde vas. No que te dé tres opciones, sino que te dijera qué va a pasar en cada una de esas opciones si corres por ahí.

Y en ese sentido, en tu trabajo diario, tú haces muchos escenarios utilizando inteligencia artificial. Yo hablo de esto en otro podcast, hablo de ese pimpón que tienes con tu asistente o con tu inteligencia artificial. Ese mismo ejemplo de Iron Man hablando con Jarvis y tratando de ponerse de acuerdo en para dónde ir. ¿Hoy en día tú lo aplicas?

Sí, yo lo aplico. Lo uso como un sound board, que creo que es lo mejor. Sería como una caja de resonancia, sobre todo no para que me ayude a saber lo que yo ya sé, sino para el ejercicio —y es la invitación— a que piense todo lo contrario. Y pongo el ejemplo: si yo soy una compañía y estos son mis activos reputacionales, la pregunta no es cómo los protejo. La pregunta es: ¿qué está viendo el otro de mis activos reputacionales que podrían ser atacables o que podrían ser valiosos para el otro?

Y esa conversación, que es la misma que tiene un maratonista durante 42 kilómetros, está en su caja de resonancia interna. Al final permite tener visiones que a uno no se le ocurrirían. Es un poco como ese pensamiento lateral de Edward de Bono, que claro, te trae a la mesa ya no seis o siete sombreros, sino que te trae un sombrero mágico donde están todos y juega.

Entonces es como tener una conversación con múltiples que nos ayuda. Yo creo que no a tomar decisiones, sino a poder hacer escogencias y renuncias sobre decisiones. Porque al fin y al cabo —y esto va a sonar un poco anacrónico— estamos en un negocio que aún es people to people. No importa si es B2B.

Y ahí es anacrónica, es cómo llego yo a tener la capacidad de encontrar el mejor camino, pero habiendo sondeado muchos. Y perdón —y ya prometo callarme—, es que a mí me encanta hablar.

No, pero mira que de eso se trata.

Hay dos animales que en estrategia son fundamentales: uno es el zorro y el otro es el erizo. El zorro es un animal que sabe mucho pero no toma decisiones y siempre piensa y analiza. El erizo no sabe nada, solo una cosa, que es defenderse. Y yo siempre he creído que en estrategia uno debe ser primero zorro: pensar, pensar, pensar caminos, pero tomar una decisión. Porque si abres diez o veinte caminos, se enreda uno. Pero si uno no abre los caminos, pues toma una mala decisión. Entonces creo que al final la inteligencia artificial nos ayuda a ser ese zorro sabio, inteligente, sagaz, que abre caminos. Y probablemente nos abre trochas o caminos pavimentados que no habíamos visto en nuestra forma más tradicional de ver.

Me encanta la asociación y esa similitud con estos animales, porque además, de alguna manera me lleva a pensar en: ¿cuántas veces por no haber explorado todas las opciones que pudieran presentarse como empresa, nos encontramos descubiertos porque decimos “oye, esto nunca se me hubiese ocurrido”? Y pasó. A los dos días que abrí la empresa.

Entonces poder tener herramientas que, como tú bien lo decías, nos potencien, nos ayuden a visualizar esas otras aristas que naturalmente no podríamos ver, yo creo que van a ser muy potentes. Y eso me lleva a otro tema que me gustaría discutir contigo. Estamos en este momento en la era de los unicornios de un solo empleado. Y yo soy un fiel creyente de que lo vamos a ver muy pronto. Empresas con grupos de empleados muy pequeños y ya haciendo emprendimientos como un unicornio.

Y yo creo que para eso tener una estrategia bien establecida tiene que ayudar, y resuena con eso que estabas diciendo. Pero me pregunto: ¿cómo un unicornio de una sola persona compite hoy en términos de reputación con estas empresas tan grandes? ¿Cómo compito con Microsoft? ¿Cómo compito con Google? ¿Cómo compito cuando soy yo el que está tratando de crear la reputación de mi empresa?

Ya te dije la metáfora del fantasma, pero te voy a traer otra. Y esta la dijo un chamo, un compatriota, y me la aprendí en venezolano: “Marca es el perfume que te echas; reputación es el olor que dejas”. Yo le dije… y entonces cuando me dijo eso, al final, si eres un unicornio de una sola persona, tu marca y tu perfume van a ser lo mismo, o sea, tu olor y tu reputación van a ser la misma cosa.

Y tienes que ser, con las ventajas que tiene, lo cuidadoso que debe ser uno, que su compañía tenga su nombre, su reputación y todo, pero que ese perfume que dejes tenga ese olor. Que al final sea llamativo, porque las grandes compañías, de todos modos, fueron el inicio, en su momento, de un emprendedor. Apple, Microsoft de dos o tres. Google, Nvidia… que al fin y al cabo pusieron su reputación y la fueron construyendo. Llegó un momento donde al unicornio le salieron más cuernos, pero sigue siendo.

Entonces yo diría que al final la lógica es: cómo construyes esa reputación y esa marca, de tal manera que el perfume que te eches sea el mismo olor que dejas, y no que se generen dos cosas distintas. La otra pregunta —perdón— es si la compañía debería tener tu nombre. Y ahí sí tengo un contra grande: si la compañía tiene tu nombre, el día que pase algo con ese nombre de la compañía, se acabó todo. Pero esa es una decisión de… por eso digo que comunicar no es hablar, sino pensar en comunicación.

Coherencia radical, liderar con el ejemplo en tiempos de automatización

Así es. Y en eso que mencionas, yo siempre recuerdo —y en Venezuela esto era algo bien marcado, probablemente en otros países de Latinoamérica donde también nos ven y nos escuchan es diferente— pero en Venezuela existía el “atendido por sus propios dueños”. Y eso daba valor.

Era mucho más valiosa la empresa que estaba atendida por sus propios dueños porque la veías como “esa es la empresa que a mí me va a atender bien”, porque es el mismo dueño, el que tiene el dolor, el que lo sufre, el que se va a esmerar porque yo reciba el mejor producto, el mejor servicio, la mejor atención.

Y cada vez que yo pienso en estos unicornios que van a salir, me remonto a ese tiempo, porque yo sí creo que un emprendedor potenciado con inteligencia artificial y potenciado con las herramientas le va a dar la mayor atención y la mayor dedicación a sus clientes, como en ese momento lo hacían sus propios dueños.

Y eso me lleva a hacerte otra pregunta, porque lo vemos como una tendencia y queremos saber cómo lo ves tú: ¿cuál es el papel del dueño —y a lo mejor no siempre el dueño, pero el líder de pensamiento— que impulsa la marca de la empresa?

Yo creo que al final —y lo uno con lo que dijiste— si la compañía todos no se sienten propietarios de la compañía, no están involucrados. Ojalá en una compañía de una, mil, diez mil o cien mil personas todos dijeran “atendido por su propietario”, porque implicaría que se logró algo en la reputación, esa transacción de que la gente te conociera y creyera tanto en ti.

Pero sí creo que los líderes cumplen un factor central, y ahí volvemos a algo que se llama la coherencia. El líder es, en un principio, parte de lo que él muestre cómo se debe actuar. Y yo le puedo decir —yo tengo dos hijas, una de 14 y una de 12—, yo les puedo decir que salgan a correr, les puedo dar videos, les puedo decir que le pregunten a quien quieran por chat, a Alexa, a Siri, lo que quieran. Pero si ellas solo me ven a mí, todas las mañanas a las 5:15, que es que me levanto a correr, no tengo que decir nada.

El liderazgo no es algo que uno dice, sino algo que el otro ve y entiende y dice “sí le creo, porque confío en que él no sale…” Espero que mis hijas lo sepan. Yo no salgo y me voy al Starbucks a tomar café, porque no. Ellas me ven después llegar, estirar y prepararme para el tema. Entonces yo creo que el papel del líder es ser ejemplo con lo que hace, no con lo que dice. Todos podemos hablar maravillas, pero pocos pueden hacer que lo que dicen sea igual a lo que hacen.

Y yo creo que en la estrategia de comunicación también forma un papel fundamental ese líder, porque tú decías algo que nosotros lo hemos visto en nuestro equipo: los clientes son capaces de ver como “este es un crack”, y si luego lo veo como parte de la estrategia de comunicación de la empresa, le da mucho valor a la empresa. Porque yo lo sé, yo lo vi trabajando, yo conozco su gestión. Y ahora lo veo hablando en esta empresa, lo veo hablando de esta marca, y efectivamente le creo, porque ya yo lo viví con él.

Claro, porque mira que al final, yo podría decir “acá hay alguien que me conoce”, pero muchos no. Yo podría hacer una campaña espectacular que dijera “Andrés es un gran bailarín”, y puedo automatizarla, puedo llenar todo. Habrá gente que dice “ah, pues yo no he bailado con él” y tomará dos decisiones: “yo creo que sí” o “yo creo que no”.

Pero la experiencia directa del cliente —es decir, mi esposa y mis dos hijas— te dirán: “nunca bailé con Andrés”. Eso es. Entonces no importa lo que yo diga, sino la experiencia directa del cliente. Porque todo lo otro no es reputación, no es comunicación, es un greenwashing, un brandwash, un lenguaje, cualquier “wash” que quieras. Y al final eso no es una estrategia. Porque hablan de ti, pero cuando te conocen…

Entonces más bien yo digo: “yo no sé bailar”. Imagínate, a veces bailo con mi hija y dice “papá, pero no eres tan malo”. Le digo “no, pero no sé”. Expectativa versus experiencia.

Sí. Muy buen manejo de las expectativas al decir que yo no sé bailar, para que después no se vea tan mal.

Sí, sí, la vara está bajita. Pero piensa que los emprendedores muchas veces en las propuestas de valor dicen que yo le voy a solucionar todo. ¿Y qué es una propuesta de valor? ¿Qué puedo hacer yo por usted? ¿Qué le ofrezco y por qué me debería contratar?

Y el área de ventas es espectacular. Y después el área… el área es otra. Y al final eso te va quitando la reputación. Entonces una estrategia de comunicación debería encontrar realmente cuál es nuestra ventaja competitiva, qué es lo que cumplimos, y luego cómo lo comunico. No al revés. Porque arrancamos siempre: “¿cómo comunicamos mejor?” No, nos falta comunicación y nos falta estrategia. No, la estrategia no es lo que quieres hacer, es lo que haces.

Claro, definitivamente. Yo quiero dejarte con una última pregunta. No porque no tengamos más que hablar —yo creo que aquí pudiéramos estar hablando un montón— pero a mí siempre me gusta hablar de cómo vemos el futuro. Y hoy quiero llevarte a reflexionar: ¿cómo ves tú el futuro de la reputación de las empresas y del manejo de crisis de las empresas con esta corriente de herramientas que ahora tenemos a la disposición, con todo lo que la inteligencia artificial nos ofrece?

Yo, por naturaleza, soy un optimista. Y ser optimista no quiere decir que todo salga bien. Yo soy un convencido —como dicen— que el optimista creó el avión y el pesimista el paracaídas. Pero los dos son útiles. Entonces, ¿cómo veo el futuro?

Veo un futuro donde la reputación es parte de los indicadores financieros de las compañías. Punto uno. Punto dos: donde cada vez hay más un cargo en el C-suite que es un “Reputation Officer”, que se encarga de garantizar que el olor y el perfume sean el mismo. Pero tres: veo que las herramientas nos van a permitir encontrar no solo cómo esa estrategia nos va a hacer invertir menos recursos y ser más eficientes, sino también cómo nos va a ayudar a medir aquello que hoy no podemos medir, porque no lo estamos viendo.

Entonces, yo soy un convencido de que para la reputación y la estrategia, y para los emprendedores que están empezando, que están acabando, que van en la mitad, va a ser un aliado. Porque acuérdate, es el fantasma que está ahí, y además ahora es un fantasma con un brain infinito.

Así es, así es. Oye, y antes de irnos me surge una pregunta, porque esta reflexión que acabas de hacer me parece muy importante. Y hay un tema que yo creo que en el futuro cercano vamos a ver cada vez más, y es automatizar la gestión de esa reputación. Entonces, con la inteligencia artificial vamos a tener agentes que se van a estar encargando de un área que tú mencionaste, que probablemente es tan importante como todo lo demás que hemos conversado: que es el hecho de, bueno, cómo hago la encuesta, y el resultado de la encuesta, luego cómo lo gestiono.

Y en esa línea, yo veo que cada vez más, sobre todo en el área de servicio, vamos a tener agentes automatizando esta tarea. ¿Tú crees que, siendo yo un emprendedor o una startup, debo dejar esa tarea en manos de agentes? ¿Debe ser un trabajo híbrido? ¿Lo puedo automatizar todo? ¿Cómo lo ves?

César, y la lanzaste dura. Ahí hay una bola curva entrando. Y mira que al final me quedé pensando dos cosas: y es, seguramente la gestión puede dejarla uno a una automatización. Lo que no puedes dejar a una automatización es el criterio para —como volviendo a crisis— qué va a hacer para que no vuelva a pasar.

Porque podemos hacerlo híbrido. Podemos hacerlo 100% automático. Podemos hacerlo 100% personal. Pero lo importante creo que no está ahí, que es la herramienta que nos va a dar esa información, sino qué hacemos con el dato. Y me vuelvo al ejemplo: si yo me paro sobre la balanza, sobre la báscula, y al final me dice que estoy en 63 kilos y yo, para correr, tengo que estar en 62, esa información solo me sirve si —y solo si—, y me puede dar índice de masa corporal, grasa, todo lo que quiera… si y solo si soy capaz de hacer algo con la información que tengo.

Entonces, qué bueno que podamos preguntar más. Qué bueno que podamos automatizar más temas de servicio al cliente. Pero qué importa que podamos tomar decisiones como líderes y emprendedores para que lo que pasó se pueda mejorar. Porque al final ser optimista es encontrar un camino que lo lleve a uno a un mejor sitio del que uno está. No es creer que todo va a salir bien.

Así es. Andrés, muchísimas gracias. Gracias por el espacio, gracias por compartir todo este conocimiento. Si nuestra audiencia te quiere buscar, ¿dónde te consigue?

Mira, primero gracias a ti y a tu equipo. Gracias a los emprendedores que han seguido este capítulo, que nos están oyendo. Y tercero, ¿dónde me pueden encontrar? Sobre todo en LinkedIn como Andrés Gómez V. Pequeña Laberinto. Laberinto es mi compañía. Laberinto surge de esa lógica de que todo el reto empresarial es como un laberinto, pero que todo laberinto tiene una salida. Y mi compañía se llama Laberinto: www.laberinto.com.co.

Pero lo más bonito es que si un día tienes una crisis y me ves, entonces aquí estaré para ayudarlos a construir reputación, a manejar reputación o a defender la reputación. Y de verdad, César, gracias por esta conversación. Espero que genere valor. Yo siempre digo que yo me tomo un café —y acabo con esta anécdota— todos los días con alguien. Es parte de mi religión porque me gusta sentarme a tomar un café, y lo único que me pregunto después del café —y espero que sea lo mismo que ustedes— es: ¿salí mejor del café de lo que entré? Si la respuesta es sí, ese café se repite. Si la respuesta es no, uno dice “gracias”. Y creo que ese es el truco de tu podcast y el video, y de esta conversación: si salen mejor, funciona.

Yo estoy convencido de que los que nos escucharon el día de hoy salieron mucho mejor. Y en palabras de mis amigos argentinos, a los que quiero mucho y valoro mucho: me encanta lo que haces, porque con un café se resuelve el mundo.

Bueno, por acá. Todos los que nos escucharon el día de hoy, muchísimas gracias. Para encontrarnos a nosotros, Awtana Amplify en YouTube y a Awtana en el resto de las redes sociales. Muchísimas gracias por estar aquí, por acompañarnos. Andrés, de nuevo, mil gracias a ustedes.