La razón por la que tu proyecto de IA falla y cómo solucionarlo desde el inicio

Qué pasa después de vender, crecer con el cliente, no solo cerrar la venta

 

Muchos empresarios consideran que lo más tangible para mostrar son las ventas. ¿Cuáles son las otras cosas que puede hacer con mi producto? ¿Cómo puede crecer con mi producto? Dependiendo tú cómo miras el equipo, ¿tú qué esperas de tu equipo? Es mucho más rápido para mí brindarles una experiencia personalizada. Es menos difícil, es menos complicado, toma menos tiempo.

Hay que medir para poder estimar. Eso es súper importante. Ese proceso tiene que ser proactivo.

Tienes que conocer quiénes son los tiendas que te están yendo. ¿Y tú qué harías si tuvieras dos horas libres al día? Bienvenidos a otro episodio de Autana Amplify. Hoy con un amigo de la casa.

Él es un experto en el área de Customer Success. Tiene más de 10 años de experiencia en SaaS, startups y empresas B2B, en el negocio B2B. Pero para mí, Guillermo Arena, con quien vamos a conversar hoy, es un amante del fútbol.

Es un amante de la buena música. Fan de Carlos Vives. Además, es un amante del buen vino.

Le gusta el buen vino, le gusta la buena comida. Y tuvimos una experiencia muy rica hace unos años atrás en Chile, pero además es papá de dos hermosos bebés. Y hoy está con nosotros para hablar un poco de qué pasa después de que le vendo al cliente.

Hice todo este proceso, me esforcé para captarlo, tuve su atención, logré venderle. Pero después de que está con nosotros, cómo crece, cómo se desarrolla. Y para eso está aquí Guillermo, para conversar con nosotros.

Guillermo, bienvenido, qué bueno tenerte hoy aquí en Autana Amplify. Muchas, muchas gracias. Muy, muy feliz de estar acá en esta charla contigo.

Saben que Autana, desde que nos conocimos, pues tiene un lugar muy especial en mi corazón por esa relación que construimos desde hace ya unos buenos... ¿Qué? ¿Esto fue como en el 2018, más o menos? Empezando en el 2019, creo. ¿O 2019? 2019, pero sí, ya. Sí, no, 2019, sí, sí.

Y para los que no saben, hoy, el día que estamos grabando este episodio, se cumplen seis años de haber fundado Autana, así que además, un placer tener a Guillermo con nosotros el día de nuestro cumpleaños. Feliz cumpleaños a Autana y a todo el equipo. No sabía, qué bueno.

Entonces, sí, es un gusto estar acá. Y bien, como bien decías, hemos tenido una relación tanto durante mi proceso en Hobsbawm como después, trabajando juntos, no trabajando juntos, hablando de cosas de la vida, encontrándonos cuando venían a Austin. Entonces, es más que un gusto estar acá en este episodio.

Qué bueno, y a nosotros también nos gusta mucho tenerte aquí. Para los que no nos conocen, Autana es un partner de Hobsbawm y hemos trabajado durante estos últimos seis años en implementar, en integrar y en automatizar procesos para las empresas que trabajan con nosotros. Y Guillermo ha sido pieza fundamental en este proceso, nos ayudó desde que empezamos en el ecosistema a desarrollarnos y a crecer.

Cómo pasó customer success de apagar incendios a ser motor de crecimiento

Así que es un agrado tenerlo hoy aquí con nosotros. Y para entrar en materia, Guillermo, me gustaría preguntarte, en estos últimos años, desde que nos conocemos hasta ahora, pero más en esta etapa más reciente, ¿cómo crees tú que ha evolucionado el rol de Customer Success? Es, ha sido una evolución muy rápida. Yo siento que la curva tanto de la evolución como la adopción de procesos de Customer Success como tal, y diferenciándolo un poco de lo que antes se entendía como soporte, como un equipo que era reactivo, como un equipo que estaba ahí solamente para prevenir que la gente se fuera, como para prevenir el churn, como todo esto, agarra una velocidad muy grande de en donde están las empresas mucho más conscientes que es un músculo que tienen las empresas para crecer, ¿cierto? Y si se planea de una buena manera el crecimiento potencial que tienen los equipos de Customer Success es muy grande.

Entonces, ha habido un cambio tanto en países como los nuestros en Latinoamérica. Yo siento que, digamos, las tendencias en Latinoamérica ocurren como unos dos, tres años después. Ya se está acortando ese tiempo, pero ocurre como un poquito después.

Por ejemplo, antes hablábamos de Revenue Operations, ¿cierto? Hablábamos de ese tipo de cosas y ya se están, ya se están acortando mucho. En las empresas en las que he tenido la posibilidad de trabajar y un poco en los últimos años que he trabajado como consultor y como una persona que aconseja a las empresas, he estado desde un consultor muy de alto nivel en donde no entra la operación hasta liderar operaciones, construir equipos. Y he visto que la apertura a los equipos de Customer Success son muchísimo más grandes, ¿cierto? Ya no es ese equipo que está debajo de por allá de pronto de ventas o ese equipo que se quedó como el equipo de soporte y que era el equipo de Customer Success igual al equipo que responde los chats de soporte.

No, ya el equipo de Customer Success empezó a crecer y evolucionó a tener la importancia que se merece en las empresas, que es lograr crecer desde la base instalada. De hecho, el otro día leía un artículo en donde decían que conseguir un dólar de un nuevo cliente valía como, no sé, como 1.70 dólares versus conseguir un dólar de la base instalada vale como 60 centavos de dólar. Entonces, ese tipo de cosas están siendo mucho más relevantes para las industrias en donde dicen, OK, estamos en un momento en donde estamos cortando costos, donde queremos optimizar lo que tenemos, pues, bueno, aprovechemos este proceso para crecer.

Y, bueno, ahí más adelante seguro podemos hablar un poco sobre cuáles serían, digamos, las buenas prácticas para diseñar un equipo de Customer Success que funcione como un motor de crecimiento, pero hay mucho trabajo detrás y sobre todo mucha, se requiere mucha, como mucha conciencia, ¿cierto? Es no tenerlo por tenerlo, no tener equipo de Customer Success porque, pues, porque sí, porque es la norma o porque los inversionistas no lo piden, sino porque realmente es algo que se necesita tener. Y tú hablaste de varios conceptos que para mí son fundamentales. Uno es el concepto de churn, otro es el concepto de, bueno, cómo utilizar o gestionar a mi equipo de Customer Success para hacerlo un motor de crecimiento.

Y yo creo que ahí hay dos componentes que cada día más los empresarios debemos considerar, que es, bueno, sí, ¿cómo hago para retener a ese cliente que está conmigo? Que es un factor importante porque me cuesta menos retenerlo que tratar de conseguir uno nuevo. Pero más allá de eso, ¿cómo mi equipo puede impulsar que ese cliente crezca en la relación conmigo? Y que esa relación no solamente crezca en negocios, sino también que perdure en el tiempo. Yo creo que ahí hay un trabajo muy importante que hacer.

Y yo creo que una de las cosas que pasa y que quiero que conversemos sobre eso es, OK, si yo veo a mi equipo de Customer Success como un centro de costo, entonces posiblemente no estoy viendo todo el potencial. ¿Pero cómo puedo ver ese real impacto que genera un departamento de Customer Success bien establecido? Yo he tenido esa conversación de que realmente lo único que se puede mostrar, o no lo único que se puede mostrar, lo que muchos empresarios consideran que lo más tangible para mostrar son las ventas. Y, por ende, los presupuestos para los equipos de ventas son absolutamente superiores a los equipos, tanto yo tengo un background en marketing y el marketing está siempre en mi corazón.

Entonces también soy abogado de muchos procesos en donde yo, a ver, siempre en muchas empresas necesitamos cortar costos, le quitamos a marketing o le quitamos, ¿sabes? O sea, nunca, es como automático. Y eso venía pasando un poco con el equipo de Customer Success. ¿Por qué? Porque no se veía el real impacto.

Y, además, no se medía lo que el equipo podía traer a la mesa, ¿cierto? Entonces, un diseño equivocado enfocado, por ejemplo, solamente en retención, que es, yo creo que la versión 1.0 de Customer Success, que esta idea de Customer Success o el concepto de Customer Success que viene una vez Salesforce introduce el concepto de Software as a Service, en donde el costo de la operación y de ser el dueño de un software pasa del usuario final a la empresa que lo vende, ¿cierto? Antes tú comprabas el software, lo instalabas en tus servidores y, pues, para volver a hacer todo ese proceso, cambiarte era imposible. Entonces, el costo de cambiarte era tan alto que pasar lo que pasara con el software, no. Ahora, el software es un URL en donde entras y cambiarte es muchísimo más fácil.

Obviamente, detrás tienen los temas de implementación, etcétera. Pero, pues, ya el costo para cambiarte, pues, se reduce. Y ahí entra la importancia de tener renovaciones y de tener a un equipo que trabaje en, al menos, en retener ese dinero que teníamos de MRR empezando el mes o ARR en el año, ¿cierto? Si es la versión 1.0. La versión 2.0 es, OK, nos están yendo, ¿cómo hacemos para crecer? Pero, entonces, ahí es donde lo que decías, es se convierte en un centro de costos.

Porque, claro, no pasa por arte de magia que tú tengas un equipo y, sencillamente, el equipo va a hacer que tus clientes crezcan y que tu empresa tenga un revenue adicional de esa base instalada y que la relación con esos clientes sea mayor. O sea, eso no pasa, ¿cierto? Es como esperar recibir más leads sin hacer ningún cambio en la inversión de tus campañas de publicidad o de lo que sea. Eso, sencillamente, no pasa.

Y ahí es donde yo considero que lo primero es el cambio de mentalidad de un equipo que es reactivo a un equipo que es proactivo, ¿cierto? Entonces, no es el equipo que apaga incendios, no es el equipo que tapa huecos en un balde que se le está saliendo el agua por todos lados, sino es un equipo muchísimo más proactivo. Y eso, para lograr eso, necesitas inversión. Pero esa inversión, entonces, debe ser correspondida, obviamente, con un retorno.

Invertir en customer success no es opcional si esperas resultados

Pero, pues, la inversión tiene que ser en las personas, en los sistemas, ¿cierto? No es como que, por arte de magia, una persona, a ver, no estoy diciendo que no se puede hacer y muchas personas lo han hecho, pero una persona que solamente tú la tenías para responder chats de tickets de soporte, no necesariamente porque le cambies el título. No, tienes que invertir en esa persona, tienes que invertir en su entrenamiento, tienes que enseñarla, formarla. Y esa persona también necesita unos sistemas para poder operar.

No puedes esperar que una persona, si tiene una cartera de clientes, se gaste el 60% del día buscando cosas en múltiples sistemas. La última llamada fue aquí, el health score es este, y vas al otro lado y revisas cuándo fue su última. Saltando, entonces, inversión en sistemas también es muy importante.

Por eso la unificación, pues, idealmente tener un sistema unificado en donde en cuestión de, ojalá, segundos, tú puedas tener una foto de lo que es ese cliente. Entonces, esa inversión y ser mucho más conscientes en que si yo invierto voy a sacar algo, entonces, arma un equipo, invierto en el equipo y ahí sí ya le puedes pedir resultados al equipo. Sin la inversión sería una ilusión pedirle resultados a un equipo.

Entonces, ahí es donde va a ir lo que tú estabas diciendo. Y a mí me gusta lo que estás comentando porque me hace pensar en ejemplos tangibles. Como en una SaaS donde yo sé que mi cliente está usando mi producto X, yo debería cada cierto tiempo estar dándole consultoría, dándole asesoría, evaluando con él cuáles son las otras cosas que puede hacer con mi producto y cómo puede crecer con mi producto.

Pero tú mencionabas algo clave para eso. Ese proceso tiene que ser proactivo. Yo como proveedor de servicios tengo que ir de la mano contigo y ayudarte a encontrar esas oportunidades.

Y para eso efectivamente necesitas un equipo que esté más formado y más preparado en este proceso consultivo. Ahora, hay algo que no quiero que se me escape porque lo mencionaste en un par de oportunidades y creo que es súper importante, que es dónde y cómo mido. ¿Cuáles son esas métricas que hoy en día debemos considerar si ya tengo un equipo armado, si ya tengo la estrategia de preparar la renovación? Entonces, ¿qué debo medir de ese equipo para saber que esa inversión que estoy haciendo en esos individuos me va a traer retorno? Sí, a nivel general, a ver, siempre se debe buscar la retención de lo que se llama el revenue retention, ¿cierto? Entonces, tú tienes, digamos, dos maneras de medir el revenue retention.

Una es el gross revenue retention, que no tiene en cuenta las expansiones, solamente tiene en cuenta, digamos, lo que retiene, ¿cierto? Las expansiones no entran en el gross revenue retention. Y el net revenue retention, que sería lo ideal, ese North Star, que sí tiene en cuenta las expansiones. El anterior, pues, por matemática pura, solamente tiene un tope de 100% y pues el net revenue retention, pues, solamente va después.

Y la idea es que sea por encima de 100%. Entonces, claro, no todos los equipos van a servir para uno versus para el otro. Por ejemplo, un equipo de one to many, ¿cierto? Un equipo que trabaja a escala con muchísimos de clientes, pues, obviamente, de pronto, si le vas a medir por revenue retention, de pronto no el net revenue retention porque no van a tener un impacto directo en el día a día en donde ellos puedan decir, voy a reunirme con estas cuentas.

No, tienes 300, 500, 700,000 cuentas, pues, no. Pero para los equipos, digamos, más maduros, más específicos, con unas carteras un poco más sofisticadas, que sean ya clientes más maduros, que sean ya. Ahí el net revenue retention en donde tú vas midiendo ese crecimiento es que es importante.

Pero no es solamente como tirarles un número, bueno, a partir del próximo trimestre vamos a medir el net revenue retention y necesitamos que sea más del 110%. Miren a ver de dónde se levantan ese 10%, si es 110, del 10% adicional. No se les puede ir nadie y además tienen que crecer el 10%.

Entonces, ahí a mi punto anterior está la inversión. Entonces, ¿cómo le estoy dando yo esas herramientas a estas personas para que lo hagan? Algo que es súper, súper, súper importante es enfocarse en el valor, ¿cierto? La mayoría, y aquí obviamente generalizando un poco, las empresas buscan aumentar sus ingresos o reducir sus costos o ser más eficientes en algo. Tú le estás ahorrando tiempo, le estás ahorrando dinero, le estás generando más dinero.

Digamos un poco a nivel general, esos pueden ser tres de las más importantes objetivos que tiene una empresa cuando decide invertir en un software o en un servicio. Entonces, ¿cómo estás tú diseñando tus procesos para lograr identificar cuál es esa necesidad y si estás cumpliendo o no con esos clientes? En mi experiencia, obviamente, bueno, lo primero y lo básico es que el producto sea bueno, ¿cierto? Que sea un buen producto porque con un mal producto puedes tener súper estrellas, pero no, magia no van a poder hacer. Un producto que se cae, un producto que no entrega, que, en fin, pero digamos que partiendo de eso que ya fuera como algo dado, la razón principal por la cual un cliente, ocurre el churn y aquí, obviamente, volviendo al punto de lo básico de retenerle y ya después crecerlos, es la no entrega de las expectativas iniciales o la desalineación en las expectativas, ¿cierto? Yo entro comprando algo, a mí me venden algo y si yo veo que no me lo están entregando, pues me voy a ir.

Y si me sobre vendieron sencillamente para cerrar el negocio y para que yo entrara y yo después veo que es imposible. Yo he visto, he tenido consultorías en donde la mayoría de las, y entrando a revisar un poco los tickets de soporte y todo eso, las quejas eran algo como, me dijeron que el producto puede hacer esto y no lo puede hacer. Sí, pero si haces esto, esto, es muy difícil, ¿cierto? Entonces, esa falta de alineación de expectativas, entonces, las expectativas más el valor que le vas a entregar, ¿cómo se lo estás entregando? Y si se lo estás entregando, entonces, ahí ya puedes un poco medir el impacto y la relevancia que tienen todas sus comunicaciones con los clientes.

Cualquier interacción debe generar valor. Y ese valor, el impacto, ¿cierto? O sea, no mandarle 60 artículos para que lean. No, tú tienes este problema, mira, aquí te grabo este video y así lo puedes resolver, tiene impacto, ¿cierto? Con el valor que tú buscas entregar y la relevancia, pues, que tiene lo que le estás diciendo.

Métricas que importan en customer success: de la alineación al impacto real

Si tú le estás ayudando a resolver un problema menor y atrás tú sabes que tienen un problema gigante, pues, no estás yendo. Entonces, volviendo un poco al punto de las métricas, el Net Revenue Retention es muy bueno. Unos KPIs de esto que son interesantes medirlos son, por ejemplo, los leads calificados que pueda traer el equipo de Customer Success, ¿cierto? Entonces, si tú motivas a tu equipo, por ejemplo, a tener, o sea, si lo atas a una compensación o lo atas a algo que ellos puedan ver, se puedan ver motivados, es que tengan siempre los oídos y los ojos abiertos a cuáles son las oportunidades de crecimiento que hay.

Pero si además tú lo estás midiendo, ¿cierto? No es como, ay, yo tuve esta conversación la semana pasada y me crucé a mi persona de ventas hoy en el corredor y, ay, oye, nuestro cliente en común en la semana pasada me dijo varias cosas. No, si tú tienes un proceso en donde tú, por ejemplo, estás registrando los Customer Success Qualified Leads, ¿cierto? Y después, más allá de eso, pues ya los líderes pueden entrar a mirar, OK, ¿cuántos están haciendo? ¿Cuántos están cerrando? ¿Cuánto revenue me está generando? Ahí tú ya empiezas a demostrar el valor que tiene el equipo de Customer Success. Otras métricas que puedes tener, obviamente, lo que nosotros buscamos son indicadores que se llaman, pues en inglés se les conocen como Leading Indicators, que son los indicadores sobre los cuales uno debería trabajar para ser productivo.

El opuesto serían los Lagging Indicators. Los Lagging Indicators son cuántas cuentas se fueron. Los Leading Indicators es, por ejemplo, cuántos tiquetes de soporte ha abierto esta cuenta, digamos, en este periodo, ¿cierto? Si yo veo que uno de mis clientes está abriendo muchos tiquetes de soporte por encima del promedio, algo está pasando.

El uso, ¿cierto? El uso, pero el uso también medido, ¿cómo estamos midiendo el uso? No solamente cuántos Logins se está haciendo. Tienes que tratar de ser más profundo, cuántas personas. Entonces, por ejemplo, en casos en donde tú vendas asientos, como es el caso de Hubspot, ¿cierto? Tienes 10 asientos de ventas.

Solamente hay 5 asientos asignados, de los cuales están entrando 3 y no están haciendo mayor actividad dentro del software. ¿Qué está pasando, cierto? ¿Por qué no lo estás haciendo? Entonces, el uso, pero el uso medido frente a algo que tenga sentido con el producto. A veces, puede que tengas un software que solamente con entrar y que hagas dos clics adentro ya le estás entregando el valor a la persona, pero la mayoría de las veces no están así.

Entonces, si tú solamente estás midiendo Logins, es grave. Otra cosa que muchas veces se utiliza más de lo que se debería utilizar y hay data que soporta esto, es el NPS, ¿cierto? Muchas veces a muchas personas de Customer Success los miden o por actividades. Es decir, ¿cuántas llamadas tuviste? Claro.

¿Cuántas visitas? Exacto. O sea, yo me puedo sentar a llamar, a preguntar a las personas por el clima y ya, eso no te va a generar Revenues, eso no te va a generar Retención, eso no te va a generar Login. Y no le agrega valor a los clientes.

Exacto. Entonces, ¿por qué es que estoy llamando? No, pues es porque estoy haciendo una llamada de Check-in porque me toca. ¿Y de qué vamos a hablar? No, pues no sé.

Eso es complicado. Y otra vez, el NPS. El NPS no siempre nos da la imagen real, ¿cierto? El NPS, porque puede ser una persona que no tiene Poder de Decisión, la persona que lo está llenando, porque no estás teniendo en cuenta el panorama completo, porque puede ser que tú le caigas súper, súper, súper bien a la persona con la que estás hablando y tu NPS es altísimo, pero no le sirve para nada el software a la empresa.

Entonces, Dafne López, que es una líder de Customer Success, que tiene un contenido espectacular en LinkedIn y tiene un newsletter y tiene, bueno, si tienen la posibilidad de seguirla en LinkedIn, Dafne López, creo que ese López es con S, que es portugués, tiene un ejemplo y son los clientes tipo sandía, que por fuera se ven verdes, pero por dentro están rojos. Ah, muy bueno. Y tú ves, pero ¿por qué este cliente, si tenía un NPS altísimo, se nos está yendo? Y hay otra persona que se llama, escribí el nombre por acá para que no se me olvidara, Greg Danes, Greg Danes, D-A-N-E-S, Greg Danes, se considera como el doctor del churn, una cosa así, o de la retención, pues.

Él tiene un estudio un poco más formal sobre la correlación que hay entre renovaciones y NPS y se da cuenta que no hay una correlación, no es que mientras tengas un NPS más bajo va a haber una renovación menor, no, entonces es el diseño del NPS y para qué utiliza el NPS versus como una medición de tu equipo. Entonces, dependiendo tú cómo miras a tu equipo, tú qué esperas de tu equipo. Ahora, si tú esperas, por ejemplo, que solamente el equipo se dedique a, no sé, quieres hacer, me pasó hace poco que una empresa estaba buscando conocer a sus clientes, desafortunadamente durante muchos procesos de venta no tenían documentado las metas, o sea, necesitaban como back to square one, a ver quiénes son nuestros clientes, cierto, entonces necesitaban que el equipo de Customer Success los ayudara a tener esas llamadas como de discovery con los clientes, etcétera, y le pidieron el favor a los clientes, entonces tú no los puedes a esas personas ponerlos a hacer eso y después medirlas por cuánto crecieron las ventas, entonces tiene que estar muy alineada con el método de la empresa también.

Y qué bueno que mencionas eso porque hay dos cosas que sobre alineación rescato de lo que dijiste y la primera es uno alinear expectativas con servicio brindado y ese punto nosotros lo hemos conversado un montón, hemos hablado un montón de eso, de cómo vendes, cómo tu equipo de ventas vende tu servicio o tu producto y que prometes versus entregas y esa alineación es fundamental, claro, pero más allá de eso entonces esa otra alineación que es la alineación de tus incentivos, cómo incentivas a tu equipo, cómo mides esos incentivos y que eso esté alineado con tus objetivos de empresa, porque en algunos casos si tu objetivo es desarrollar las cuentas, pero a lo mejor en otros casos tu objetivo como empresa es solamente captar nuevos negocios y puedes estar en una etapa de captación de nuevos negocios e igual, de igual manera, tener a tu equipo de Customer Success dispuesto, alerta y atento a esas nuevas oportunidades definitivamente va a ser importante, así que ese tema de alineación yo creo que es una de las cosas que los que estamos en el mundo del emprendimiento y los que estamos en el mundo empresarial siempre tenemos que estar constantemente bien. Y es una tarea del día a día y no es fácil realmente a ver, cada uno vela por sus propias métricas y por sus propias, cierto, por sus propios números, muchas veces desde la alta dirección, cierto, le ponen al equipo de ventas 

 

Cuando ventas y customer success no se alinean, el crecimiento se rompe

Unas métricas brutales y a su vez al equipo de Customer Success otras y al final del día terminan siendo incompatibles, porque si le vas a vender al que sea, cuando sea y lo que sea, no puedes esperar que tu equipo de Customer Success después agarre los clientes que fueron mal fit, que fueron mal vendidos, con malas expectativas, que los tengan y que aumenten el Customer Lifetime Value y que crezcan y retenerlos, entonces tiene que ser una conversación en donde donde el uno y el otro están en jugando hacia el mismo lado. Algo que por ejemplo sirve y he visto que sirve en el pasado es tener métricas para los equipos de ventas que estén atados a los equipos de retención, cierto, cuando a veces se le está escapando un poco al, tienes que conocer quiénes son los clientes que se están yendo y las ojalá puedas tener unas Exit Interviews, cierto, en donde puedas hablar con los clientes, bueno, qué funcionó mal, qué, y después hacer un análisis postmortem de todas las cuentas que se fueron, ojalá identificar ciertos criterios donde tú puedas meter en Buckets las razones por las cuales la gente se va y luego trabajar sobre eso para después devolver eso y que eso se conviertan en Leading Indicators, entonces cuando tú empieces a ver acá que algo está pasando ya sabes que es porque probablemente en X cantidad de meses en el futuro se van a ir, pero para los equipos de ventas necesitas que más que más, o sea, todos obviamente trabajamos por un número, por un salario al final del mes y en los equipos de ventas yo siento que tiene una motivación obviamente pues por su estructura de compensación, pues obviamente, entonces hay que motivarlos también para que no sea el como sea sino el, ok, si yo sé que vendo esta cuenta que pronto me toma un poquito más de tiempo cerrarla, pero si yo sé que cumple con, no sé, pasa el mes 13 en su Lifetime Value, a partir del mes 14 nos empieza a dar a la empresa esas ganancias, nosotros hacemos Break Even a partir del mes tanto, por eso yo necesitaría que mi equipo de ventas